İnovasyon Sohbetleri:
Ekosistemle düşünmenin gücü

Her inovasyon süreci bir problemle başlıyor ama her problemin çözümü inovasyona dönüşmüyor. Sizce bir problemi “doğru tanımlamak” ne anlama geliyor?

Burcu Ceren Hallaç:
Ar-Ge projelerine problem tanımlama adımı ile başlıyor ve bu adımı çok önemsiyoruz. Problem tanımlama aşamasında mutlaka farklı disiplinlerden, farklı iş tanımlarından ve farklı bakış açılarından kişileri sürece dahil etmeye çalışıyoruz. Böylelikle birçok açıdan problemi ele alma şansımız oluyor. İş birlikleri ile yürütülen projelerimizde de mutlaka paydaşlarımız ile problem tanımlama adımına zaman ayırıyoruz.

Problemi doğru tanımlamak için “çözüme odaklanmadan problem içerisinde derinleşmenin” önemli olduğuna inanıyoruz. Zaman zaman yalnızca probleme odaklanmak, çözümü hiç düşünmemek zorlayıcı olabiliyor. Böyle anlarda ekip içinde birbirimize, problem tanımlama adımında olduğumuzu çözümü ilerleyen aşamalarda değerlendireceğimizi hatırlatıyoruz. Böylece odağımız dağılmıyor ve süreci doğru bir zeminde ilerletebiliyoruz.

Buna ek olarak problemin doğru tanımlaması için süreçteki tüm adımların üzerinden geçmeye, farklı açılardan düşünmeye ve ihtiyaca odaklanmaya çalışıyoruz. Geçmiş projelerde edindiğimiz deneyimler de bu yaklaşımın ne kadar işe yaradığını gösteriyor. Bu nedenle problem tanımı için mümkün olduğu kadar fazla zaman ayırıyor, doğru tanımı yaptığımızda hemfikir olana kadar da üzerinde çalışmaya devam ediyoruz.

Serenay Akyol Özdemir:
Jenerik bir ilaç şirketinde inovasyon dediğimizde çoğumuzun aklına hemen yeni ürünler, yeni teknolojiler, dijital projeler geliyor. Ama aslında her inovasyon süreci, önce bir problemi doğru tanımlamak ile başlıyor ve şunu görüyoruz: Her problem, gerçekten üzerinde çalışmaya değer “doğru problem” değil.

Biz kendi pratiğimizde “doğru tanımlanmış problem” derken şunu kastediyoruz: Kimin yaşadığı, hangi bağlamda ortaya çıktığı, iş hedefiyle nasıl ilişkilendiği ve başarı kriterleri netleşmiş bir ihtiyaç. Kime ve hangi amaca hizmet ettiğimizi, hangi kısıtlar altında çalıştığımızı ve neyi ‘başarı’ olarak tanımladığımızı netleştirmemiz gerekiyor. İşte inovasyonun tetiklendiği yer bize göre tam da burası.

Problem tanımlama sürecinde kullanıcıdan, veriden ya da saha bilgisinden nasıl besleniyorsunuz?

Serenay Akyol Özdemir: Biz problemleri masa başında varsayımlar üzerinden değil, kullanıcıdan, veriden ve sahadan gelen içgörüleri sistematik biçimde birleştirerek tanımlamaya çalışıyoruz.

“Kullanıcı” dediğimizde hekimleri, eczacıları, hastaları ve geri ödeme kurumlarını birlikte değerlendiriyoruz. Hekimlerle yaptığımız yapılandırılmış görüşmeler, çoğu zaman sorunun yalnızca üründen değil; kullanım şekli, hasta profili veya klinik pratikten kaynaklanabileceğini gösteriyor. Hastalardan gelen bildirimler ise bazen daha önce fark edilmeyen eksikliklere ışık tutuyor.

Bu nitel içgörüler, güçlü bir veri analizi katmanıyla birleştiğinde resim çok daha erken net hâle geliyor. Pazar verileri hangi tedavi alanlarının büyüdüğünü, hangi ürünlerde jenerikleşmenin yaklaştığını veya yüksek hacimli ama sınırlı oyunculu moleküllerin hangileri olduğunu ortaya koyuyor. Patent analizleri ise referans ürünün hangi parametreleri koruma altına aldığını bütüncül şekilde anlamamızı sağlıyor. Satış ve medikal ekiplerinin hekim tutumlarına dair içgörüleri; üretim ekiplerinin de mevcut tesis ve ekipmanla hangi süreç ve teknolojilerin uygulanabilir olduğunu aktarmasıyla, tanım teknik, ticari ve operasyonel olarak çok daha sağlam bir zemine oturuyor.

Bu bileşenler bir araya geldiğinde gördüğümüz şey şu oluyor: Çözümlenmesi gereken asıl problem, çoğu zaman “yeni bir molekül bulmak” değil; mevcut etkin maddenin, hastanın gerçek yaşam koşullarına daha uygun bir kullanım biçimine kavuşmasını sağlamak. Dolayısıyla, doğru problem tanımı, tam olarak bu üçlünün; yani kullanıcı, veri ve saha bilgisinin kesiştiği noktada şekilleniyor ve inovasyonun niteliğini çoğu zaman, geliştirilen çözümün ne kadar “yenilikçi” göründüğünden çok problemin başlangıçta ne kadar derinlikli ve bütüncül bir şekilde tanımlandığı belirliyor.

Burcu Ceren Hallaç: Tüm departmanlar gibi Ar-Ge departmanı da uzun yıllardır faaliyetlerini sürdürüyor ve veri üretiyor. Bugüne kadar yapılan çalışmalardan elde edilen veriler ve öğretiler bizler için çok kıymetli.  

Kullanıcı içgörüsü ise inovasyon faaliyetleri için çok büyük bir önem taşıyor. Ürünlerimizin büyük bölümü B2B alanda konumlandığı için hem müşterilerimizden hem de onların nihai kullanıcılarından değerli geri bildirimler topluyoruz. Bu sayede konuyu çok daha geniş bir mercekle inceleme fırsatı buluyoruz.

Bu süreçte önce, iş ortaklarımızın kendi üretimlerinde kullanacakları malzemelere yönelik ihtiyaçlarını ve karşılaşabilecekleri zorlukları tanımlıyoruz. Ardından, bu üretimden çıkan ve nihai kullanıcıya ulaşan ürünler için ikinci bir tanımlama aşaması yürütüyoruz. Her iki adımda da sahadan gelen geri bildirimler, müşteri ziyaretleri ve ortak çalışma alanlarında yaptığımız gözlemler bizim için kritik önem taşıyor.

Günümüzde inovasyonun bireysel değil, kolektif bir süreç olduğu sıkça vurgulanıyor. Sizce “ekosistem gücüyle çözüm üretmek” ne anlama geliyor?

Burcu Ceren Hallaç: Eczacıbaşı’nda inovasyon yaklaşımımızda her zaman iş birliği içinde, paydaşları, farklı uzmanlıkları ve yaklaşımları bir araya getirerek hareket etmek var. Bu sayede farklı bakış açılarına sahip olan, farklı bilgi birikimi ve deneyimleri olan ekipler de projelere katkıda bulunmuş oluyor.

Çeşitli sektörlere hizmet verdiğimiz için projelerimizi her alanda en doğru uzmanlıklarla desteklemek üzere iş birliklerine öncelik veriyoruz. Bu ekosistem yaklaşımı projeleri hem zenginleştiriyor hem de her paydaşın kendi uzmanlığını sürece katmasına imkân tanıyor. Geçmiş deneyimlerimize baktığımızda, bu şekilde yürüttüğümüz projelerin çoğu zaman başlangıçta hayal edilenden daha güçlü sonuçlar ürettiğini gördük. Tek bir hedefle yola çıkılan çalışmalar bile, süreç içinde yeni bilgi alanları, yeni iş birlikleri ve itibar kazandıran çıktılar doğurabiliyor.

Projeler beklenen şekilde hayata geçmese bile ekosistem gücü sayesinde yolculuğun kendisi büyük bir öğrenme alanına dönüşüyor. Dahası, kurulan ilişkiler ve oluşan güven ağı, gelecekte bambaşka projelerin ortaya çıkmasına da zemin hazırlıyor.

Serenay Akyol Özdemir: Günümüzde inovasyondan söz ederken, inovasyonun bireysel bir yaratıcılık eyleminden çok, kolektif bir değer üretim süreci olduğu sıkça vurgulanıyor. Bizim için “ekosistem gücüyle çözüm üretmek”, yalnızca teknik bir iş birliği değil; iş geliştirme, ticari strateji ve portföy yönetimi gibi birçok boyutu kapsayan bütüncül bir çalışma modeli anlamına geliyor.

Bu yaklaşımın merkezinde şu soru var: “Belirli bir tedavi alanında, ekosistemdeki tüm paydaşların bilgi ve kapasitesini kullanarak, hastaya ve sağlık sistemine daha yüksek değer sunan, sürdürülebilir ve farklılaştırılmış bir iş modeli nasıl tasarlanabilir?”

Bunu daha somut anlatmak için tipik bir senaryo üzerinden ilerleyelim. Diyelim ki rekabetin yoğunlaştığı bir tedavi alanında mevcut bir ürünü yeniden konumlandırma ihtiyacı doğuyor. Böyle bir durumda yalnızca iç kaynaklarla verilen kararlar çoğu zaman yeterli olmuyor. İş geliştirme ekibi burada süreci, ekosistem odaklı bir yaklaşımla şöyle kurguluyor:

Pazar ve portföy analizleriyle ilgili molekülün talep dinamikleri, fiyat baskısı, geri ödeme koşulları ve rekabet yapısı değerlendirilirken; tedarikçilerle yapılan görüşmeler, maliyet yapısı, kalite seçenekleri ve tedarik sürekliliğine dair önemli içgörüler sağlıyor. Dağıtım kanallarından ve eczanelerden gelen geri bildirimler ise ürünün sahadaki hareketini, hasta ve eczacı algısını ortaya koyuyor; gerekirse sunum biçiminin veya lojistik akışın yeniden düşünülmesini mümkün kılıyor. Buna dijital sağlık çözümlerinin sunduğu tedavi uyumu desteklerini eklediğimizde “yalnızca ilaç” değil, “ilaç + hizmet” şeklinde daha bütüncül bir değer önerisi ortaya çıkıyor.

Son aşamada, geri ödeme kurumları ve sağlık ekonomisi uzmanlarının katkılarıyla yeni yaklaşımın bütçe etkisi ve hasta sonuçlarına katkısı değerlendiriliyor. Böylece ürünün pazara erişim stratejisi çok daha sağlam bir temele oturuyor.

Bu örnekte inovasyon yalnızca ilacın kendisinde değil; erişim, kullanım kolaylığı, tedarik zinciri ve dijital destek unsurlarının birlikte yeniden tasarlanmasıyla ortaya çıkıyor. Dolayısıyla “ekosistem gücüyle çözüm üretmek”, iş geliştirme perspektifinden bakıldığında, tek bir kurumun kendi sınırları içinde alacağı kararlardan ziyade, tüm paydaşların bilgi ve kapasitesine dayanarak daha bütüncül, daha dayanıklı ve ticari olarak daha sürdürülebilir iş modelleri ortaya koymak anlamına geliyor.

Farklı disiplinler, tedarikçiler, girişimler veya akademiyle kurduğunuz iş birlikleri problem çözümünü nasıl dönüştürüyor? Kendi süreçlerinizden bir örnek verebilir misiniz?

Serenay Akyol Özdemir:

Tek bir disiplinle çalıştığınızda konu çoğu zaman dar bir teknik çerçevede kalıyor. Oysa klinikten iş geliştirmeye, pazara erişimden patente, üretimden tedarik zincirine, dijital sağlık çözümlerinden akademiye kadar farklı alanların sürece dahil olması hem problemi yeniden tanımlamamızı sağlıyor hem de çözüm seçeneklerini ciddi şekilde genişletiyor.

Örneğin klinik ekipler hastanın gerçek deneyimini masaya getirirken; iş geliştirme ve pazara erişim, önerilen çözümün pazar koşullarında anlamlı olup olmadığını değerlendiriyor. Patent ve ruhsat ekipleri daha en baştan olası engelleri görünür kılıyor; üretim ve tedarik zinciri ise fikrin gerçekten uygulanabilir olup olmadığını tartıyor. Akademi ve start-up’lar da kurum içinde olmayan yeni fikir ve teknolojileri sürece dahil ederek yepyeni açılımlar yaratıyor. Böylece başlangıçta teknik bir iyileştirme gibi görünen konu, zamanla klinik, ekonomik ve operasyonel boyutları olan daha kapsamlı bir değere dönüşüyor.

Bu nedenle kritik projelerde paydaşları sürece sonradan eklemek yerine, daha en baştan çapraz fonksiyonlu ekiplerle yola çıkmak çok daha etkili. Dış paydaşlarla çalışırken rollerin ve paylaşım sınırlarının baştan netleştirilmesi de “ortaklık ruhunu” güçlendiriyor.

Bir diğer önemli nokta da iş birliğinin kültüre yerleşmesi. Başarıların ortak anlatılması, zorlukların birlikte ele alınması ve projelerin tek bir departmanın değil, kolektif bir emeğin ürünü olarak görünür kılınması bu kültürü doğal bir refleks hâline getiriyor.

Burcu Ceren Hallaç: Ar-Ge’de temel uzmanlığımız doğal kaynaklar ve bunların zenginleştirilerek farklı uygulamalarda kullanıma uygun hâle getirilmesi. Çalışmalarımızı malzeme bilimi, cevher zenginleştirme ve dijital projeler odaklı olarak yürütüyoruz.

Projelerin yürütülmesi sırasında diğer departmanlardaki arkadaşlarımızın da katılmasıyla problem çözümü yaklaşımımız tamamen dönüşüyor ve yeni bakış açılarıyla çok daha güçlü sonuçlar ortaya çıkıyor. ESANPRIME süzülmüş kil ürünü bu dönüşümün en güzel bir örneklerinden biri. Müşteri taleplerini de dikkate alarak yola çıkılan bu çalışma, problem çözme teknikleri eğitimi sonrası farklı departmanların dahil olduğu bir proje ekibi ile yürütüldü. Ekipteki farklı bakış açıları problem çözümümüzü inovatif bir bakış açısı ile dönüştürdü. Uzun yıllardır yapılan çalışmalardan elde edilen deneyimler de sürece dahil edilerek ürün geliştirme tamamlandı ve inovatif bir ürün hayata geçirilmiş oldu.

Yenilikçi çözümler geliştirebilmek için yalnızca kendi bilgimize değil; akademi, tedarikçiler ve müşteriler gibi farklı paydaşların katkısına da ihtiyaç duyuyoruz. Herkes kendi çalışma yöntemine sahip olsa da ortak bir amaç etrafında buluştuğumuzda sürecin bambaşka bir boyuta taşındığını görüyoruz.

Deneyimlerimiz gösteriyor ki bu iş birlikleri projelerin gidişatını belirleyen en kritik unsur. Örneğin, başlangıçta sadece temel bir malzeme geliştirme olarak planlanan bir çalışma, akademinin katkısıyla yeni araştırma eksenleri kazanabiliyor; müşteriden alınan geri bildirimlerle çözümün gerçek kullanım koşullarına uyumu artıyor. Proje doğrudan sonuçlanmasa bile oluşan bilgi birikimi kurum hafızasına ekleniyor ve doğru zamanda yeniden ele alınabiliyor.

Başka bir örnekte ise süreç bizi tamamen farklı bir yere götürüyor. Ürün geliştirme olarak başlayan bir çalışma, proje sırasında kullanılan ekipmanların daha iyi anlaşılmasına ve o ekipmana özgü yeni metotların geliştirilmesine dönüşebiliyor. Bu yeni yöntemler daha sonra başka projelerin de başlangıç noktası hâline geliyor.

Ekosistem içinde birlikte çözüm geliştirirken, “rekabet” ile “ortak değer yaratma” arasındaki dengeyi nasıl kuruyorsunuz?

Burcu Ceren Hallaç: Eczacıbaşı’nda inovasyon söylemimiz, “yaşam alışkanlıklarını herkesin faydasına dönüştüren yeni çözümler geliştirmek”. Buradan da anlaşılacağı gibi yaratılan değer kadar bu değerin herkesin faydasına olmasını da mutlaka gözetiyoruz.

Proje ekosisteminde, kurum içindeki departmanlar zaman zaman birbirleriyle rekabet edebiliyor. Bu rekabet kimi zaman motive edici olurken, bazen ekipler için zorlayıcı olabiliyor. Bazen ekipler, görevleri net olmadığında veya süreçlere yeterince dahil edilmediğinde demotive olabiliyor. Bu durumlarda proje yöneticileri ve sponsorlar, dengeyi sağlamak için devreye giriyor.

Bence burada kritik bir başka nokta başarıların alkışlanması sırasında yalnızca sonuca ulaşanların değil birbirlerini sürece dahil eden ekiplerin de mutlaka tebrik edilmesi.

Ekosistemlerin bir araya gelme amaçlarından birinin ortak bir fayda yaratmak olduğu unutulmadan, herkes için bir başarının mümkün olduğunun hatırlatılmasının kritik olduğunu düşünüyorum. Ancak bu sayede ekosistemin gücü ile daha sağlam adımlarla projelerin yürütülebileceğine inanıyorum.

Serenay Akyol Özdemir: İlaç gibi çok disiplinli sektörlerde, Ar-Ge, ruhsat, patent, iş geliştirme, üretim, kalite, pazarlama ve satış ekiplerinin her birinin kendi hedefleri, takvimleri ve baskıları var. Bu doğal olarak ekipler arası sağlıklı bir rekabet duygusu da yaratıyor. Ben bu tabloyu, tamamen ortadan kaldırılması gereken bir çatışma değil, doğru çerçevelendiğinde çok değerli bir gelişim alanı olarak görüyorum.

Biz ekipler arası “rekabet” ile “birlikte başarma içgüdüsü” arasındaki dengeyi kurarken üç düzeyde düşünmeye çalışıyoruz. Birincisi, hedef mimarisi. Eğer her ekip yalnızca kendi fonksiyonel hedeflerine göre ölçülüyorsa, doğal refleks “önce kendi hedefimi koruyayım” oluyor. Buna karşılık, kritik inovasyon projelerinde sadece fonksiyonel metriklerle değil, ortak proje hedefleriyle de ölçümlenen, yani Ar-Ge’nin, ruhsatın, iş geliştirmenin, üretimin ve ticari ekiplerin birlikte sahiplendiği ortak hedefler tanımlandığında, denge farklılaşıyor.

İkinci düzey, bu rekabetin nasıl çerçevelendiği. Biz rekabeti ekipler arasında “sıfır toplamlı bir oyun” olarak değil, bakış açılarının doğal gerilimi olarak okumaya çalışıyoruz. Ar-Ge’nin bilimsel titizliği, iş geliştirmenin ticari gerçekçiliği, üretimin operasyonel uygulanabilirliği, satış ve pazarlamanın saha dinamiklerini önceleyen talebi gibi tüm konular eğer doğru masada, doğru dille buluşursa, karar kalitesini artıran tamamlayıcı kuvvetlerdir. Burada kritik nokta, tartışmanın kişiselleşmesi değil, “farklı önceliklerin görünür hale gelmesi” ve sonunda ortak bir denge noktasında uzlaşılması oluyor. Bu yüzden, önemli karar anlarında ekiplerin konuya “kendi departmanının temsilcisi” kimliğinden çok, “ortak ürünün/çözümün sahibi” kimliğiyle katılmasını teşvik ediyoruz.

Üçüncü düzey ise, tanıma ve ödüllendirme. Eğer başarı hikâyeleri hep tek bir fonksiyon üzerinden anlatılıyorsa – “Bu projeyi Ar-Ge geliştirdi”, “ürünü lansmana satış ekibi taşıdı” gibi – ekipler arası rekabet çoğu zaman savunmacı bir kimlik kazanıyor. Buna karşılık, kritik inovasyon projelerinde hem iç iletişimde hem de ödüllendirme süreçlerinde “bu sonucu birlikte ürettik” vurgusu öne çıkarıldığında, ekipler arası rekabet daha çok “kendi katkımı en iyi hale getireyim ki ekip toplamı güçlensin” çizgisine kayıyor. Yani odak, kimin fikrinin önce geldiğinden çok, ekip olarak ortaya konan toplam değere yöneliyor.

Özetle, kurum içindeki ekipler arası rekabeti tamamen bastırmaya çalışmıyoruz; çünkü bu rekabetin içinde dinamizm, sahiplenme ve hız var. Ancak bu rekabeti, net ortak hedefler, doğru çerçevelenmiş tartışma kültürü ve ekip başarısını önceleyen bir tanıma sistemiyle yönettiğimizde, “departmanlar arası çekişme” olmaktan çıkıp, “farklı bakış açılarının kontrollü gerilimiyle daha iyi çözüme ulaşma” mekanizmasına dönüşüyor. Sonuçta amaç, bir ekibin “kazandığı”, diğerinin “kaybettiği” bir tablo değil; her fonksiyonun kendi uzmanlığını masaya koyduğu ve ortaya çıkan sonucun gerçekten “birlikte başardık” diyebileceğimiz bir seviyeye taşınması.

Yapay zekâ, veri analitiği veya dijital araçlar bugün problem tanımlama ve çözüm geliştirme süreçlerini nasıl etkiliyor?

Burcu Ceren Hallaç: Yaşam Blog için Dr. Umut Ekmekçi’nin hazırladığı “Yapay zekâ çağında kurumsal inovasyon yönetim” yazısı benim için çok güzel bir ilham kaynağı oldu.

Bu gelişmeler günümüzde birçok sürecin akışını değiştirmiş durumda. Birçok noktada bu araçların kullanım örnekleri ile karşılaşıyoruz. Umut Hoca’nın yazısında paylaştığı gibi geçmişte inovasyon sürecinde çok uzun sürebilecek adımlar artık yapay zekâ destekli araçlar sayesinde çok kısa sürede gerçekleştirilebilir hale geldi. Ancak bu araçlar ile doğru şekilde iş birliği yapan ve çıktılarını yorumlayıp geliştirebilecek çalışan katkısı çok kritik. 

Uzun süredir dijital araçlar kullanan bir Ar-Ge ekibi olarak ciddi miktarda veriye sahip olma fırsatımız oldu. Numune analiz sonuçları, uygulama testlerinin sonuçları gibi verilerin yorumlanması, doğru şekilde analiz edilmesi ve görselleştirilmesi bizim için çok önemli. Bunun için kullandığımız dijital araçlar bulunuyor. Böylece bugün projelerimizde problem tanımlama ve çözüm geliştirme süreçleri için bu verileri etkili ve verimli şekilde kullanabiliyoruz.

Serenay Akyol Özdemir: Bence yapay zekâ, veri analitiği ve dijital araçlar bugün problem tanımlama ve çözüm geliştirme süreçlerinde “ek bir teknoloji” olmaktan çıkıp, neredeyse düşünme biçimimizi yeniden şekillendiren unsurlar haline geldi. Eskiden çok daha sezgisel ya da sınırlı veriyle yaptığımız pek çok değerlendirmeyi, artık geniş ve karmaşık veri setleri üzerinden, daha sistematik ve görünür kılınmış şekilde yapabiliyoruz. Özellikle ilaç sektöründe; satış verileri, pazar dinamikleri, farmakovijilans kayıtları, şikâyetler, üretim performans göstergeleri, ruhsat süreçlerine ait geri bildirimler ve hatta gerçek yaşam verileri gibi birçok kaynağın entegre edilmesi, problem tanımını çok daha erken ve net yapmamıza imkân tanıyor.

Çözüm geliştirme tarafında da benzer bir dönüşümden söz etmek mümkün. Formülasyon optimizasyonu, proses parametrelerinin belirlenmesi, hasta segmentasyonu gibi pek çok alanda yapay zekâ ve ileri analitik yöntemler, klasik deneme-yanılma yaklaşımının yerini giderek daha hedefli, daha öngörülü bir çerçeveye bırakıyor.

Özetle; yapay zekâ, veri analitiği ve dijital araçlar yalnızca süreçlerimizi hızlandıran teknolojiler değil. Asıl etkileri, problemi tanımlarken baktığımız veri evrenini genişletmeleri ve çözüm geliştirirken deneme-yanılma yerine daha öngörülü, daha bütünleşmiş kararlar almamıza imkân tanımaları. Bu sayede ilaç sektöründe artık yalnızca “ne yapabiliriz?” sorusunu değil, “hangi problemi, hangi hasta grubu ve hangi ekosistem koşulları içinde, hangi çözüm kombinasyonuyla en anlamlı şekilde adresleyebiliriz?” sorusunu çok daha somut, ölçülebilir ve şeffaf biçimde tartışabiliyoruz.

İnovasyonun geleceğine baktığınızda, kurumların “sürekli öğrenen ekosistemler” haline gelmesi sizce ne kadar gerçekçi?

Serenay Akyol Özdemir: “Sürekli öğrenen ekosistem” ifadesi ilk anda iddialı görünse de, özellikle bizim gibi bilgi temelli ve regülasyonlarla çerçevelenen sektörlerde orta–uzun vadede ayakta kalmanın şartı hâline geliyor. Ancak bunun tek bir teknoloji yatırımıyla veya tek bir organizasyonel revizyonla kısa sürede elde edilemeyecek bir dönüşüm olduğunu kabul etmek lazım. Öğrenen yapılara dönüşebilmek için önce temel bir zemin gerekiyor: dağınık, eksik ve birbiriyle konuşmayan sistemler yerine verinin bütünleştiği, erişilebilir ve belirli bir kalite standardına sahip bir altyapı. Veri parçalı ve erişim kısıtlıysa öğrenme de kaçınılmaz olarak tesadüfi ve kişilere bağlı kalıyor.

Bu dönüşümün bir diğer kritik boyutu ise kültür. Çalışanların sorunları, riskleri ve hataları görünür kılmaktan çekinmediği; bunun bir tehdit değil, kurumsal olgunluğun parçası olarak görüldüğü bir ortam olmadan gerçek öğrenme mümkün değil. Buna tedarikçilerden, akademiden ve sahadan gelen geri bildirimleri içeri alabilen geniş bir bakış açısı eklendiğinde, “öğrenen organizasyon” yerini gerçekten “öğrenen ekosistem”e bırakmaya başlıyor.

Bu açıdan bakınca her kurumun kısa vadede bu noktaya ulaşması gerçekçi olmayabilir; ancak veri altyapısına yatırım yapan, süreçlerine öğrenme döngülerini yerleştiren ve hata–geri bildirim kültürünü güçlendiren kurumlar için bu hedef hem ulaşılabilir hem de rekabet avantajı açısından giderek zorunlu hale geliyor.

Burcu Ceren Hallaç: Sürekli öğrenen ekosistemler bence oldukça mümkün bir ideal. Yeni şeyler öğrenmekten keyif alan kişiler için de çok heyecan verici buluyorum.

Doğru ekosistemlerde yer almak bu ideale ulaşmak için çok önemli. Güven, saygı ve birbirini dahil etme kültürüyle zenginleşen yapılarda deneyim ve bilgi paylaşımının artacağını düşünüyorum. Böylece doğrudan uzmanı olmadığımız konularda da hem paydaşlarımızdan öğrendiklerimizle hem de onlara aktardıklarımızla fark yaratabiliriz. Doğru paydaş seçiminin ekosistemin birlikte öğrenme kapasitesini artıracağı da açıktır.

Bunun dışında yalnızca sonuca değil, yolculuğa odaklanıldığında sürekli öğrenen ve gelişen ekosistemler haline gelmek kaçınılmaz. Zaman zaman zorlayıcı olsa da sürecin kendisinin de çok değerli olduğunu unutmamak gerekiyor. Birçok projede doğrudan başarıya ulaşmasak bile önemli kazanımlar elde ettik. Doğru ekosistemlerle çalışmanın meyvesini de yeni projeler geliştirme fırsatları yakalayarak gördük.