Adnan Bali:
“Liderin en önemli görevi gönüllü çalışma arzusu yaratmak.”

Bülent Eczacıbaşı
Belirsizlik dilimizden düşmeyen bir kelime. İş hayatının özünde olan bir kavram. Belirsizlik olmadan girişim, risk ya da kâr da olmuyor. Ancak son yıllarda bambaşka bir düzeyde belirsizlik yaşıyoruz: Uluslararası dengelerin değişmesi, yapay zekânın getirdiği olanaklar ve tehditler, iklim krizi, lojistiğin kökten dönüşmesi… Tüm bunlar belirsizliği birkaç seviye yukarı taşıdı.

Bu sözünü ettiğim koşullar karşısında sizce, güncel zorluklarımızı, sorunlarımızı düşündüğümüzde öne çıkan konular nelerdir? Bugün için liderin en önemli görevleri neler?

Adnan Bali
Hakikaten çok özel bir dönemden geçiyoruz. Belirsizlik her zaman vardı ama bugün fark şu: O dönemlerde spesifik belli alanlardaki belirsizlikleri, öngörülebilir başka faktörlerle dengeleyebiliyorduk. Şimdi topyekûn, hepsinin eş anlı, bir arada belirsizlik içerdiği bir dünyadayız. 

Bir de bunu, iletişimin de arttığı bir çağda yaşıyoruz. Eğilimler bir yerde ortaya çıktığı anda, dünyanın her yerinde tezahür ediyor. 1980’lerden itibaren esen  neoliberal rüzgârı hatırlayın: Sovyetler çökmüş, Berlin Duvarı yıkılmış, “dünya vatandaşı” ideali konuşuluyor; “dünya bir köye dönüşecek” deniliyordu. Büyük bir ütopyaydı. Bu ütopya şu anda tam bir distopyaya dönüştü.

Tabii karamsarlıkla yaklaşmamak gerek; insanlık tarihine baktığımızda tüm bunların dalgalar hâlinde geldiğini görüyoruz. Genişlemeler, kasılmalar, yeniden açılmalar… Döngü hep var.

Bizim daha önceki dönemlerde problemimiz bir maksimizasyon ya da bir minimizasyon problemi gibi tek boyutluydu. Sonra problem optimizasyon problemine dönüştü. Artık o kadar tekil bir unsur değildi, giderek kompleksleşiyordu.  Şimdi ise tablo o kadar çok boyutlu ki, tek bir “optimum”dan söz etmek mümkün değil. Artık çoklu senaryoları çalışmak, bu senaryolara göre ürettiğimiz yol haritalarını yolda kalibre etmek zorundayız. Ve bu çok boyutluluk nedeniyle adaptif karar ve yönetişim sistemleri şu anda çok önemli bir hâle geliyor.

Bu dönemde liderin üç temel sorumluluğu olduğuna inanıyorum. Birincisi cari performans; hedefler, bilanço, çeyrek bazlı sonuçlar… Bunlar halen önemli ama artık tek başına yeterli değil. İkincisi işletmeyi geleceğe hazırlamak. İş modellerini sürekli güncel tutmak, tehdit ve fırsatları takip etmek, içinde bulunulan ekosistemin sürdürülebilirliğini korumak gerekiyor. Üçüncüsü ise topluma ve dünyaya kalıcı değer sunmak. Sadece kısa vadeli finansal sonuçlarla bir geleceğe doğru yol alamayız.

Bunun üzerine bir de itibar inşası geliyor. Bu, adım adım oluşan bir süreç. Eczacıbaşı ve İş Bankası gibi kurumlara baktığımızda, bugün sahip oldukları kimliğin uzun yıllara yayılan bir birikimle oluştuğunu görüyoruz. O yüzden itibar bir maraton.

Ben teknoloji boyutuna özellikle dikkat çekmek isterim. Bugün hangi alanda faaliyet gösterirseniz gösterin, aslında her şirket bir teknoloji şirketidir. Eğer teknoloji şirketi vasfını yeterince etkin bir şekilde yapamıyorsa, kabul ettiği faaliyet alanını da zaten doğru yapamayacak ve orada çok ciddi şekilde güç kaybedecek.

Onun için her şirketin faaliyet alanından bağımsız, içinde kökten bir teknoloji şirketi barındırdığının farkında olmamız gerekiyor. Bunun için de her şirketin lideri aynı zamanda bir teknoloji şirketinin lideriymiş gibi yetkinliklere sahip olmalı.

Tüm bunların yanında çok kritik gördüğüm bir konu daha var. Sahada olmak... ChatGPT, yapay zekâ, bütün öğrenen teknolojiler önemli ama sahayı bilmeden hiçbir şeyin anlamı yok. Eğer sahaya hâkim değilseniz, işin mutfağını bilmiyorsanız, raporlar size zaten gecikmiş bir gerçeklik sunar. Mutfakta olanı, sahada olanı daha kimseye yansımadan görmek, hissetmek gerekir.

Ben aktif görev dönemimde Anadolu’da yılda yaklaşık 70 bin mil uçuyordum. Bunun sonucunda önümdeki kredi dosyalarının çoğunda o üretim tesislerini bizzat görmüş, iş insanlarını tanımış oldum.  Bu, hiçbir raporun size veremeyeceği bir kazanım. O yüzden hep şunu söylerim; insana dokunmayan, rakamlara dokunamaz.

Çalışanlar hem performans hem konfor açısından lidere bakar. Lider koşuyorsa herkes koşar. Lider konforu seçiyorsa hemen fark edilir ve bu durum hem çalışmayanları meşrulaştırır hem de çalışkan insanları küstürür. Liderin şikayet etme hakkı yoktur. Lider koşacak ve o enerjiyi ekibine yansıtacak.

Bir de çok önemli gördüğüm hak edilmişlik konusu var. Biz, her birimiz pozisyonlarımıza belirli prosedürel mekanizmalarla geliyoruz. Ama ben esas olanın vicdani meşruiyet olduğuna inanıyorum. Liderle çalışan arasındaki ilişki eşitsiz bir ilişkidir. Lider başarının getirisinden daha fazla pay alır. Bu ilişki zaten asimetriktir. Böyle bir ilişkide çalışanların bir liderle isteyerek, içinden gelerek çalışmasını sağlayan asıl unsur, gönüllü çalışma arzusudur. Bir liderin en önemli vasıflarından biri bu duyguyu yaratabilmesidir. Çünkü gönüllü çalışma enerjisinin yarattığı pozitif tablo bambaşkadır. Kendini çoğaltır ve kurumun dokusuna yayılır. Dolayısıyla bunun “fark yaratıcı liderlik”te çok önemli olduğunu düşünüyorum.

Bülent Eczacıbaşı
Çok teşekkür ederim Adnan Bey. Çok önemli noktalara değindiniz.

Özetle şunu anlıyorum: Çok yönlü, çok katmanlı ama aynı zamanda eş zamanlı bir sorunlar yumağının içindeyiz ve buna paralel olarak çok yönlü birikime, deneyime, farklı yetkinliklere sahip liderlere ihtiyaç duyuluyor. Kısa vadeli düşüncenin elbette olması gerekiyor ama asıl önemli olanın uzun vadede değer yaratmak olduğunu vurguladınız. İtibar inşasının öneminden bahsettiniz. Bir başka husus da, bizim görev yaptığımız yılların bir anlamda şanslı bir dönem olması. 1980’lerin çok tayin edici olduğunu ben de düşünüyorum. Serbest piyasa ekonomisinin, hatta kapitalizmin paradigmasının değiştiği bir dönemdi ve iş dünyasının önünü açan, bambaşka koşulların ortaya çıkmasına zemin hazırlayan yıllardı.

Şimdi buradan Türkiye’ye gelirsek… Türkiye’ye özgü olarak liderlerin baş etmesi gereken sorunları nasıl görüyorsunuz? Çok güçlü yönlerimiz var. Ümit bağladığımız çok ciddi bir insan gücü potansiyelimiz de var. Ama dünyadaki dalgalanmalardan bazen gereğinden fazla etkilendiğimizi de görüyoruz. Bu tablo karşısında liderlerin hangi sorunlarla önce baş etmesi gerekiyor?

Adnan Bali
Türkiye çok hareketli, çok dinamik, gündemlerin akşamdan sabaha değişebildiği bir ülke. Konuştuğumuz belirsizliklerin bir katmanı da bize özgü. Bu esasında  bize çok önemli özellikler de kazandırıyor, bizi diri tutuyor, canlı tutuyor. Türk insanı rutinden sıkılır. Türk yöneticisi de böyledir. Bir şeyler çok istikrarlı ve düzenli giderse bizde hemen bir kaygı başlar. Ne olacak, başımıza ne gelecek diye düşünmeye başlarız. Çünkü sorunlarla boğuşmaya alışmış bir toplumuz.

Global krizlerde bunu çok net gördük. Batı Avrupa’da yöneticiler rutinin dışına çıkınca adeta afalladılar. Çünkü tüm hayatlarını yapılacaklar listeleriyle, kalıplarla yönetmişlerdi. Bizde öyle değil. Aynı anda çok fazla  belirsizlik var ve  biz bunları tek tek yönetmeye çalışıyoruz. Bu, dışarıdan bakıldığında zor bir şeydir ama aslında önemli bir yetkinlik kazandırır. Fırtınalı denizlerde gemi kullanmak gibi bir durum. Mürettebatın da tecrübeli ve çalışkan olması gerekir. Ben şirketlerimizin bu belirsizlikleri yönetmede gemilerini iyi yüzdürdüğünü düşünüyorum. Özellikle işletmeler açısından şunu söylemeliyim; Türkiye’de işin, teknoloji bacağına olduğu gibi, finans bacağına hâkim olmak çok önemli. Bazen yöneticilerin sadece fiziksel ünitelerle konuştuğunu görüyorum. İnşaatçı metrekare konuşuyor, yol yapan kilometre konuşuyor, enerji sektöründeki megawatt konuşuyor. Ama dolar, euro, Türk lirası konuşulmuyor. Bir bankacı olarak “borçlarınızın cironuz içindeki oranı nedir?” gibi temel bir soru soruyorsunuz: Cevap şu olabiliyor: “Ona finansla ilgilenen arkadaş bakıyor.” Bu, olmamalı. İşin teknik boyutlarına hâkim olduğunuz kadar finansal boyutuna da hâkim olmanız gerekir. Çünkü sonunda ortaya çıkan şey bir değer yaratımıdır ve bu değer finansal performansla ölçülür.

Parayı, kazanılan imkânları, finansal performansı nasıl ve nerede değerlendirdiğiniz temelde çok önemli konular. Ve bankacı olarak söyleyeyim, bunlara ilk aşamalarda olmayan şirketlerde bile rastlıyoruz.

Örneğin işletme sermayesinin içinden, faaliyetle ilgili olmayan harcamalar yapmak… Bu çok yaygın bir durum ve çoğu zaman farkında bile olunmuyor. Özellikle işler olumlu gidiyorsa bu, daha da görünmez hale geliyor.

Yatırım kararlarının, yatırım ölçeklerinin ve özellikle yatırım zamanlamalarının Türkiye gibi bir ülkede çok önemli olduğunu düşünüyorum. Bunu şöyle bir motto ile ifade edebilirim; gideri mutlak, geliri muğlak işe girmeyiniz. Çünkü o, sonunda ihtimaller dünyasında sizi mutlaka zora sokar.

Bülent Eczacıbaşı
Çok teşekkür ederim Adnan Bey.

İzin verirseniz merak ettiğim birkaç konuyu bir arada sormak istiyorum.

Bu tür sohbetlerde bana da çok sık sorulan bir soru vardır: Şu kadar senedir iş yaşamındasınız, ne hatalar yaptınız? Ben bunu böyle sormak istemiyorum çünkü bu soruyu yanıtlamaktan pek hoşlanmam. Hatalardan söz etmeyi sevmediğimden değil, çok fazla hata yapılmıştır. Bazıları şirket sırrı niteliğinde bile olabilir. Onun için size tam tersini sormak istiyorum. İyi ki yapmışım dediğiniz, iyi ki o dönemde doğru karar vermişim dediğiniz konular var mı? Paylaşmak ister misiniz?

İkinci olarak… Her liderin işe yaklaşımını şekillendiren olaylar, kişiler olabiliyor. İlham aldıkları, kendilerine örnek aldıkları insanlar… Kimi tanıdıkları kişiler oluyor, kimi tanımadıkları. Hatta bazen bir roman karakteri, bir film, bir deneyim bile bu rolü üstlenebiliyor. Sizin liderlik üslubunuzu belirleyen böyle bir olay ya da kişi oldu mu?

Son olarak da şunu merak ediyorum. Liderliğin önemli bir kısmı ortam yaratmakla ilgili. Liderler kendi değerler sistemine göre bir ortam oluşturuyorlar ve o ortamla karşılıklı etkileşim içinde liderliklerini sürdürüyorlar. Siz bu ortamı nasıl oluşturdunuz? Sizin için hangi ilkeler önemliydi?

Adnan Bali
İlk sorunuz için, yani “iyi ki yapmışız” diyebileceğim bir konu için hiç tereddüt etmeden söyleyebileceğim bir şey var: Ankara’da bulunan Türkiye İş Bankası İktisadi Bağımsızlık Müzemizin açılışı. Bir bankacı olarak “şunu yaptık, bunu yaptık” diye ifade edilebilecek çok şey var elbette ama ben onları olağan sorumluluklarımızın gereği olarak görüyorum. Ama o müzenin açılışı benim için bambaşka bir yerde durur.

Mimar Giulio Mongeri’nin tasarladığı bina, üçüncü genel müdürlük binamızdır. Aynı zamanda maliki olarak inşa ettiğimiz ilk genel müdürlük binamızdır. Selçuklu, Osmanlı ve Avrupa mimarisinin iç içe geçirildiği çok enteresan bir mimarisi bulunan bina, Atatürk heykeliyle meydanda birbirine bakacak şekilde konumlandırılmıştır.

Binanın farklı kullanımları durumunda tarihî ve kültürel kimliğimizi yansıtmayan bir hale gelme riski vardı. Biz müze yaparak hem Cumhuriyet’in hem de İş Bankası’nın ekonomik gelişimini çok güzel anlatan bir yapıyı geleceğe kazandırdık. Bugün katlarını gezdiğinizde erken Cumhuriyet’ten bugüne kadar olan dönüşümü çok net görürsünüz. Gerçekten çok müsterih olduğum bir iştir.

İkinci sorunuza gelirsem… Belki çok klasik bir cevap olacak ama benim rol modelim annemdi. Gaziantep’in İslahiye ilçesinde büyüdüm. On bin nüfuslu küçük bir yer. Annem çalışan bir kadındı. Beş kardeştik ve babam 60’lı yılların ilk işçi kafileleriyle Almanya’ya gitmişti. O dönemde annem hem annelik hem babalık yaptı. Çok okuyan bir kadındı, rehberlik ederdi. Müthiş disiplinli ama aynı zamanda çok müşfikti. Disipline dair bir örnek vereyim. Geçmişte ikmal sınavları vardı. Yazın girilir, geçerseniz bir üst sınıfa devam ederdiniz. İki kardeşim bu sınavlara gerekli sorumlulukla hazırlanmadıkları için annem tarafından sınava sokulmadı ve birer yıl kaybettiler. Oysa İslahiye’de nüfuzu çok güçlü bir kadındı. İsteseydi bir telefonla mesele çözülürdü. Ama çözmedi. Bu örnek benim zihnimden hiç çıkmaz.

Babam da Almanya’da çalışırken ilk gittiğinde çok sınırlı parasını bir üniversitenin açtığı lisan kursuna yatırdı. Bir süre sonra Almanca bilmeyen Türk işçilerle Almanlar arasında arayüz konumuna geldi. Bu da güçlü bir ilham kaynağıydı. Bütün bunlar evimizin içinde yaşanan şeylerdi ve bizim ruhumuza işledi.

Elbette bunun üzerine ODTÜ gibi bir üniversitenin eğitimi eklendi. Orada kazandığımız sorgulayıcı ve araştırıcı düşünme biçimi çok belirleyiciydi. Ve sonrasında İş Bankası gibi kurumsal prensipleri güçlü, işleyişi ülke için çok önemli olan bir kurumun içinde yetişmek… İş Bankası bana sadece bir iş değil, bir yol yordam, bir yaşam tarzı sundu. Eğitti, yetiştirdi, geliştirdi. O nedenle bu kimliğin oluşumunda çok sayıda insanın, çok sayıda deneyimin katkısı var. Hayata karşı ciddi borçlarım olduğunu düşünürüm ama kendimi de şanslı hissederim.

Son sorunuza gelince… Ben hayatta en önemli şeyin samimiyet olduğuna inanıyorum. Liderlik dediğimiz şey bir anda olunan bir şey değil. Herkes kendi işinin lideri olarak başlıyor ve zaman içinde kademe kademe bir yerlere geliyor. Astlarınız, üstleriniz, eş düzeyde çalıştığınız insanlar değişiyor. Bu ilişkiler aslında sadece iş ilişkisi değil. Liderin inandırıcılığı, biraz önce bahsettiğimiz vicdani meşruiyet buradan gelir. Ve bunun ilginç bir yanı var.  Bu seviyelere gelmiş bazı insanlar, samimi olanla olmayanın ayırt edilemeyeceğini sanabiliyor. Oysa insan birkaç dakika içinde bunu anlar. O nedenle liderin samimi olması gerekir. Çünkü diğer bütün davranışlar ancak bu samimiyetin içinden karşı tarafa geçer.